第一部分 课程背景
课程背景分析
1.1在您的企业中，是否有这样的管理困境：
1、我们总是把最优秀的业务或技术型员工提升为相对应的管理岗位，但总不能如愿所尝，我们得到的往往是一个平庸的经理，而失去的却是一个优秀的员工；
2、多数管理者属于“技术型”或“业务型”管理者，重业务、重技术，重细节......一句话，非常重视任务的完成，可就是不注重结果，自己很辛苦，但上司却不满意；
3、管理人员没有真正认知自己的角色，对于自己的定位只是“上传下达”，导致战略变形，执行不力，结果不佳，绩效不高；
4、管理者自己忙的不行，而员工总是闲着等你给任务、给指标，到底是管理者沟通不够，还是员工不自动自发？
5、上面的指令到了下面就走样了，打折了，谁来为失去的信息承担责任？
6、部门管理者自己能够“独”挡一面，而你的员工却很难成长起来？你该怎么做？
7、管理者经常要替员工“背黑锅”，是真在履行自己的责任，还是你的管理不到位所致？
1.2 在您的日常管理中，是否有这样的管理困惑：
1、管理者到底是谁？管理者应该代表谁的利益和立场？
2、管理者不应该是谁？在哪些问题上应该坚守自己的原则？
3、管理者自己应该做什么？你关注的是结果还是任务？
4、管理者不应该做什么？你是在“做”管理，还是“坐”管理，还是“作”管理？
5、你该如何让你的工作更加高效完成，是致力于事务性工作还是致力于流程建设？
6、什么是你的工作原点和起点，是客户价值还是自我价值？
1.3如果这些困惑得不到解决，将会引发你有如下的管理行为：
1、员工都在忙，但忙的就不是你所要的，给到你的结果与你的要求总有很大差距；
2、员工自认为在做结果，但只是在走流程、走制度，做任务而已，做的工作没有价值？
3、为什么客户总是流失，我们却不知道问题何在，我们却往往束手无策？
4、上面抱怨要结果，下面抱怨要资源，中层真的很难当；
5、为什么企业内部互相推诿责任，互相扯皮，争论不休？
6、为什么我是管理者，但我往往发现我被我的员工在管理？
7、不授权自己忙的要死，员工闲着；授权又对下属的能力怀疑，我到底该不该授权？
1.4所以，本课程能实现和达到的【课程目标】如下：
1、认知自己的角色，找准自己的定位，具备成熟管理者应用的管理思维；
2、了解自己惯用的管理风格及利弊，学会调整自己的风格，增强自己的管理弹性；
3、掌握高绩效团队的必备指标，学会打造高绩效团队的一些核心方法；
4、绕过激励的误区与陷阱，掌握因人而异的激励技术；
5、回避管理者在沟通中常犯的沟通障碍，学会用成人心态去进行沟通；
6、具备一套与上司及下属准确相处的核心方法和技术；
7、知道什么样的计划才是真正有利于工作实施的，掌握科学计划的必备条件和步骤；
8、学会从目标传递、充分发挥成员价值、科学流程等方面去组织工作，推动目标完成；
9、转化观念，从关注任务完成走向关注结果，并加强对过程有效审计，确保执行到位；
10、调整心态，跨越授权的障碍，掌握科学授权的技术，让你的管理更有效、更轻松。
第二部分 能力模型
2.1管理者能力发展模型
MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在二次大战后，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用，目前已经全面应用于企业管理的各个维度。
经理人们要从凭经验管理的状态中解脱出来，需要较系统地进行训练，更重要的是要充分执行高层经理和公司下达的各项任务，要从“业余选手”向“职业选手”转变，《管理者的十项修炼》课程的设计借鉴的就是管理学大师彼得.德鲁克的经典理论，从管理的四个层面、十个维度，全面透析管理者的角色、工作方法与技巧，责任与使命，并就管理中的行为表现进行系统全面的训练。
职业经理人管理的前提是自我管理，自我管理就要求管理者完成快速的角色转换，全面的管理认知和系统的管理思维。
管理者面对的首先是“人”，如何快速的识别他人的优点、缺点，学会尊重、理解、沟通、信任、吸引他人，这就需要识别技术。如何调动他人，组织协调，处理矛盾，激励他人，这就是团建技术和激励技术。
管理的行为和动作都离不开人与人的交流，管理的核心是沟通技术，如何有效表达，同时学会对上沟通，对下沟通，横向沟通的方法，从而提高组织内部的效率和效能。
管理最终的目的是为了实现组织目标，这才是管理的关键和本质。如何学会目标设定与管理，如何计划与判断，如何提高执行动作管理、流程优化，如何提高下属的能力，如何有效授权等等，这就需要组织技术、执行技术和辅导技术。
2.2课程设置
课程对象：各级管理者
适宜人数：50人
授课时间：8—12天
第三部分 培训设计
《管理者的十项修炼》暨管理者MTP系列的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，甚至行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析、体验活动及角色演练）和课后的实际操作指导，训练前发放MTP学员学前评量问卷，训练后填写MTP行动计划，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。
第四部分 课程大纲
第一阶段《管理教练技术》2-3天
一、角色转换
——管理者为何而生？该做什么，不该做什么？屁股应该坐在哪条板凳上，应该代表谁的利益？谁对谁负责？在正式管理前，必须对这些问题进行反思并给出答案；
1、管理者的三种角色
2、管理者的四种角色错位
缺乏原则：做家长不做管理者；
缺乏执行：做大气层不做放大镜；
缺乏领导：做好乘客不做好司机；
缺乏教练：做裁判不做教练
3、管理者的三重境界
做经理：专注于自身工作和事务性工作，留下结果；
坐经理：专注于制度与流程建设与完善，留下标准；
作经理：专注于团队文化的建设与复制，留下传承。
4、管理者的六种转变
目标转变：从结果导向向过程导向 心态转变：从维持现状向创新变革
思维模式：从个人绩效向团队绩效 技能转变：从专业技术向通用能力
职责转变：从管理作为向关系影响 行为方式：从正确做事向制度流程
二、认知管理
——对于管理者而言，团队是即熟悉又陌生，如何与他人互动，如何处理人际的矛盾，如何管理员工达成更高的绩效。管理者必须要学会认识、熟悉、适应并掌控管理中最灵活的要素“人”
1、员工工作状态分析
员工士气的九种状态
员工业绩公式
2、团队的分类
高绩效团队：高能力团队、高意愿团队、精英化团队
稳定绩效团队：家庭式团队、中庸式团队、无为团队
低绩效团队：低能力团队、低意愿团队、分裂式团队
3、极端员工管理
低意愿高能力员工管理
低意愿低能力员工管理
高意愿高能力员工管理
中等意愿中等能力员工管理
高意愿高能力员工管理
中等意愿低能力员工管理
低意愿中等能力员工管理
4、高效团队转换技术
目标共识技术——团队状态识别——管理方法选择——管理动作转换
5、团队管理工作坊
三、管理思维
——对于管理者而言，任务管理需要构建系统的管理思维能力，这就需要我们学会整合资源、人、流程，它的实质就是目标管理、流程管理和制度管理。管理者在计划实施前要先思考如下问题并给出理性答案：我们要做什么？谁来做更合适？怎么做更合适？
1、工作目标的有效设定
天上的月亮，天上的云彩，小河边石头，山岗上小树
2、传递目标的四种境界
传递行为
传递目标
传递价值（个人）
传递价值（团队）
3、制度管理的四大原则
工作岗位设置的合理性
职位的要求要严格，而涵盖要广
先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
在用人所长的同时，必须容忍人之所短
4、流程构建的“四化”方法论：
把复杂的过程简单化
把简单化的东西量化
把量化的因素流程化
把流程化的因素框架化
5、组织练习
第二阶段：《卓越团队管理》2-3天
四、识别技术
——管理者的风格不应该是管理者自己决定的，而应该是你的员工决定的。管理不能搞一刀切，要做到因人而异，识别技术不是让你去改变员工，而是修炼你的水性，锻炼你的弹性，去从容的选择你的管理风格。
1、性格、风格、团队、管理
性格决定不了管理，但性格会影响你的管理风格；
性格决定不了业绩，但性格表现出来的行为会影响业绩；
每个人都希望自己改变，但痛斥自己被别人改变；
2、性格特质旋律
性格测评：用动物属性揭示管理行为
力量型：给我们带来方向与成果；
和平型：给我们带来安全与和平；
表达型：给我们带来快乐与创新；
思考性：给我们带来流程与品质。
3、性格特质面面观
不同性格的你（你的团队成员）的行为模式
不同性格的你（你的团队成员）的工作理念
不同性格的你（你的团队成员）的沟通需求
不同性格的你（你的团队成员）的第一评价
不同性格的你（你的团队成员）给人的评价
不同性格的你（你的团队成员）的决策来源
不同性格的你（你的团队成员）的压力来源
4、基于性格差异下的管理调整
力量型要学会缓和下来
和平型要学会振奋起来
表达型要学会统筹起来
思考型要学会开心起来
五、团建技术
——什么是团队？什么是高绩效的团队？衡量团队高效的三统一是什么？高绩效团队是如何打造的？高绩效团队可不可以复制，其核心是什么？作为团队管理者，在打造团队时如果没有就上述问题给出答案，管理危机注定会光临于你。
1、什么是团？什么是队？什么叫团队？
抢劫案背后的思考：3个歹徒与54名乘客；
团队中的核心：关键不在团，而在队；
经典团队分析1：西游记团队
经典团队分析2：福娃团队
2、衡量高绩效团队的三个核心指标
3、高绩效团队的四力模型
行动力：达成结果，快速行动；
思考力：追求品质，精益求精；
沟通力：上传下达，主动积极；
亲和力：以人为本，和谐共生；
4、打造差异化团队的五个步骤
认知差异；
容忍差异；
接受差异；
欣赏差异；
善用差异。
六、激励技术
——什么是激励？激励不是技巧，是尊重他人的一种意识，是认可他人的一种态度，是欣赏他人的一种行为；人之所以能够被激励，是因为他有需求，需求让人们产生了为之努力的动机。管理者必须有能力，或者培养能力去识别不同部下的个性化需求，也就是找每个人的“频道开关”，掌握好这个“频道钥匙”，就能激励员工按照目标的方向，愉快地行动，有了行动，目标的达到还会远吗？
1、决定员工绩效的两把标尺
2、管理者在激励中常犯的五大障碍
低估自己的作用，认为激励是公司的事情。
只强调或过于强调业绩的达成，忽略或错过激励下属。
把激励和奖励混淆，无结果，不激励。
方法单一，认为激励的工具就是物质，甚至就是金钱。
随心随性的激励，缺乏计划性、整体性和公平性。
3、激励技术的四项原则
针对性原则——公平性原则——时效性原则——刚性原则
4、激励的一般原理
动机与激励的概念
马斯洛的需要层次理论
弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论
弗鲁姆--期望理论
亚当斯的公平理论
斯金纳的强化理论
当代激励理论的整合
5、知人知心的激励术——如何激励A型员工
权利激励法
利益激励法
信任激励法
弹性工作激励法
6、知人知心的激励术——如何激励B型员工
环境激励法
正向激励法
弹性激励法
实物激励法
7、知人知心的激励术——如何激励C型员工
亲情激励法
安全激励法
时间激励法
8、知人知心的激励术——如何激励D型员工
稳定激励法
公平激励法
第三阶段：《互动沟通技术》2-3天
七、沟通技术
——“沟”不是目的，是手段，“通”才是目的，沟通的真正目的是影响：不管我们在任何环境下以任何形式与他人沟通，我们都希望通过我们的沟通影响对方改变观点、作出决定、修正行为。沟通不是一门艺术，而是一门技术。
1、管理者在沟通中常犯的三个障碍
2、树立成人的沟通心态
心态一：儿童心态——强调回避；
心态二：父母心态——强调控制；
心态三：成人心态——强调解决问题；
3、与下属沟通的一般原则和方法
与下属沟通的基本原则：向下沟通多用心——沟通是需要设计的；
与下属沟通的一般方法1：关注下属的沟通需求；
与下属沟通的一般方法2：关注沟通成本；
与下属沟通的一般方法3：关注下属在沟通中的满意度。
4、与上司沟通的一般原则和方法
与下属沟通的基本原则：向上沟通要有胆——沟通是需要主动的；
与上司沟通的一般方法1：不要试图去改变上司
与上司沟通的一般方法2：了解上司的沟通风格
与上司沟通的一般方法3：了解上司的沟通期望
与上司沟通的一般方法4：比语气高一点，让上司圆满
第四阶段：《高效组织管理》2-3天
八、组织技术
——没有行动的计划是白日梦，但没有计划的行动是一场噩梦。什么的计划？计划就是下定义的过程和做判断的过程，判断哪些是你该做的，哪些是你不该做的？ 判断不是感性的，是理性的，判断是一门学问，你可以从中学会很多。
1、计划在管理中的四大作用
指明方向，协调行动
预测变化，减少冲击
减少浪费，避免损失
使管理处于受控状态
2、制定计划的七个步骤
机会评估——设定目标——确定计划的前提条件——拟定方案——评价和选择方案——拟定备用或应急计划——编制预算
3、如何进行计划呈现
做什么？ （What to do it？
为什么做？（Why to do it？）
何时做？（When to do it？
何地做？（Where to do it？
谁去做？（Who to do it？）
如何做？（How to do it？）
九、执行技术
——什么是执行？对于管理者而言，执行不是行动，是检查。执行力的体现并不是过程体现，而是结果体现、价值体现。管理的目标是用人成事，因此，管理者的执行力是通过员工贡献的结果体现的，执行力的管理重在过程管理、责任管理。
1、执行力——企业“强”的关键
企业的关键问题是：“大”与“强”“大”是由战略和规模决定的；“强”是由企业执行力决定的。
2、什么是真正的执行
执行力中的双重体系：行动体系+检查体系
3、具备执行人才的基因
从依附型向独立型转变，坚守原则去执行；
从服从型向主动型转变，积极主动去执行；
从人治型向法治型转变，遵守制度去执行；
从避责型向守责型转变，承担责任去执行；
从封闭型向开放型转变，开放心态去执行。
4、从关注任务到关注结果
【测试】：你是几段秘书
任务三事，结果三有——从任务走向结果——责任一对一
5、加强执行审计
管理的核心是审计
执行审计的重点是过程审计
执行审计的两种方法：直接审计与间接审计
公布审计结果比审计本身更重要
十、辅导技术
——对于管理者而言，辅导需要的是时间，授权需要的是勇气。不授权从短期看也许是解决问题最有效率的方法，但从长期看，是造成团队管理危机的主要来源。授权不是盲目的管理行为，而是一种管理技术。
1、GROW成长辅导模型
GOAL：目标
REALITY：现实
OPTIONS：选择
WILL：意愿
2、克服管理者在授权过程中的三大障碍
缺乏信任、授权不放心；
缺乏方法，过程不检查；
缺乏气度，担心跟不上。
3、授权模型—OPERA模型
Outcomer—目标说明
Parameters—界定工作范围
Effects—了解工作效益
Resources—给予资源
Accountability—授权：让下属作出承担
4、有效授权的四个步骤
选择授权任务——确定保留任务——考虑授权角色——划清责任
十、课程总结、实战应用（制定改进实施方案）